Valutare le competenze di una persona non è mai un atto puramente razionale. Anche quando pensiamo di essere lucidi e oggettivi, spesso ci lasciamo influenzare da fattori che non hanno nulla a che vedere con la reale capacità di svolgere un ruolo: l’energia con cui un candidato parla, il modo in cui si presenta, la sicurezza nel rispondere o anche solo una certa affinità personale. Il punto è che queste sensazioni possono essere utili come segnale iniziale, ma diventano pericolose quando sostituiscono un metodo.
Proprio per questo, molte aziende stanno cercando di rendere la selezione più strutturata e misurabile, riducendo gli errori di valutazione che si ripetono nel tempo. Questo articolo è stato realizzato in collaborazione con Mareum, realtà che si occupa di supportare imprese e organizzazioni nel rendere il recruiting più semplice e veloce, evitando che la scelta dipenda soltanto dall’impressione del momento.
Nel mondo del lavoro la selezione non è un passaggio neutro, perché ogni scelta ha un costo. Se si assume la persona sbagliata, non si perde soltanto tempo: si rischia di rallentare i processi, di creare attriti nel team, di generare inefficienze e di compromettere risultati che dipendono dall’equilibrio tra competenze tecniche e capacità relazionali. Il paradosso è che molte aziende dichiarano di voler “scegliere i migliori”, ma poi basano la decisione su pochi incontri e su un’impressione generale che difficilmente può reggere la prova del tempo.
Per capire quanto la nostra mente sia influenzabile durante una valutazione, una lettura estremamente utile è “Pensieri lenti e veloci” di Daniel Kahneman, che aiuta a riconoscere le scorciatoie mentali e i bias che alterano il giudizio anche quando crediamo di essere oggettivi. Un’altra lettura interessante, soprattutto per chi prende decisioni con informazioni limitate, è “Pensare in scommesse” di Annie Duke, che insegna a ragionare meglio in termini di probabilità invece di affidarsi al “mi sembra giusto”.
Competenze tecniche e soft skills: cosa misurare davvero
Quando si parla di competenze, molte persone pensano subito alle capacità tecniche. Ed è comprensibile: se stai assumendo un responsabile produzione, un commerciale, un project manager o una figura amministrativa, le competenze operative contano. Tuttavia, la parte tecnica da sola raramente basta a spiegare un’assunzione di successo, soprattutto quando il ruolo richiede responsabilità, autonomia o collaborazione quotidiana con altri reparti.
Un errore comune è confondere “essere bravi” con “essere adatti”. Una persona può avere un ottimo curriculum e una buona esperienza, ma non essere adatta alla cultura aziendale, ai ritmi di lavoro o alle responsabilità reali del ruolo. Al contrario, un profilo meno appariscente può rivelarsi più stabile, più coerente e più efficace nel lungo periodo. Qui entrano in gioco le soft skills, cioè quelle competenze trasversali che influenzano il modo in cui una persona gestisce i problemi, comunica, collabora e reagisce sotto pressione.
Le soft skills non sono un concetto astratto, né una moda. Sono elementi concreti che determinano la qualità del lavoro in ambienti reali: capacità di organizzarsi, resilienza, precisione, gestione delle priorità, ascolto, autonomia e responsabilità. Il problema è che queste competenze sono più difficili da misurare rispetto a un’abilità tecnica. E se non si ha un metodo, si finisce per valutarle “a sensazione”, con il rischio di farsi convincere dal candidato che sa raccontarsi meglio, non da quello che lavorerà meglio.
Quando si valutano competenze trasversali e dinamiche di gruppo, può aiutare anche una prospettiva organizzativa. In questo senso, “Le cinque disfunzioni di un team” di Patrick Lencioni è un testo molto citato perché mostra come piccoli squilibri relazionali possano generare problemi di performance più seri di quanto appaia. Un’altra lettura utile, soprattutto per ruoli in cui l’affidabilità è determinante, è “The Speed of Trust” di Stephen M. R. Covey, che collega fiducia, responsabilità e risultati concreti in contesti aziendali.
Libri utili per imparare a valutare persone e performance
Chi vuole migliorare la capacità di selezionare non ha bisogno di studiare manuali infiniti. Spesso bastano pochi testi ben scelti, capaci di mettere ordine tra psicologia, organizzazione e decisioni. I libri più utili, in questo ambito, non servono per “imparare a fare colloqui” nel senso superficiale, ma per imparare a valutare meglio le informazioni e ridurre gli errori di giudizio.
Una prima categoria molto utile riguarda i bias cognitivi e i meccanismi decisionali. Comprendere come funziona il cervello quando decide è fondamentale, perché la selezione è una decisione ad alta responsabilità con poche informazioni a disposizione. Anche una piccola distorsione, se ripetuta, può portare a scelte sbagliate. Il classico esempio è l’effetto alone, cioè la tendenza a considerare “bravo su tutto” chi si presenta bene, comunica bene o appare competente su un aspetto. Un altro errore frequente è la ricerca di conferme: si forma un’idea nei primi minuti e poi si cerca inconsciamente di confermarla con le risposte successive.
Una seconda categoria riguarda i testi più pratici sul recruiting strutturato. Qui, per chi vuole un approccio immediatamente applicabile, due riferimenti molto noti sono “Who: The A Method for Hiring” di Geoff Smart e Randy Street, che propone un metodo chiaro per rendere la selezione più sistematica, e “Hire With Your Head” di Lou Adler, utile per chi vuole spostare l’attenzione dalla “bella presentazione” alla capacità di portare risultati reali nel ruolo.
Infine, una terza categoria utile è quella legata alla persuasione e alla comunicazione: non per “diffidare dei candidati”, ma per capire quanto la percezione possa essere guidata dal modo in cui qualcuno si racconta. Da questo punto di vista, “Le armi della persuasione” di Robert Cialdini è un classico per riconoscere le leve che influenzano il giudizio. E, se si vuole riflettere sul ruolo dell’intuizione senza idealizzarla, “Blink” di Malcolm Gladwell è una lettura interessante per capire quando l’istinto può essere utile e quando, invece, rischia di far commettere errori.
Dalla teoria alla pratica: come costruire un metodo di selezione solido
Leggere può dare visione, ma la selezione si migliora davvero quando la teoria diventa metodo. Il passaggio più importante è smettere di vedere il colloquio come un confronto generico e iniziare a trattarlo come una raccolta strutturata di informazioni. Un colloquio efficace dovrebbe essere progettato per far emergere prove, non impressioni. Non basta chiedere “qual è il tuo punto di forza?”, perché la risposta è quasi sempre preparata e poco indicativa. Serve capire cosa la persona ha fatto, come ha ragionato, come ha reagito a problemi reali e quali risultati ha prodotto.
Un buon metodo parte dalla definizione delle competenze chiave. Per ogni ruolo si possono individuare alcune competenze indispensabili e trasformarle in situazioni da esplorare. Se stai assumendo un ruolo operativo, vuoi capire come gestisce le priorità e come affronta l’errore. Se stai assumendo un ruolo manageriale, vuoi capire come prende decisioni, come comunica e come gestisce conflitti. Se stai assumendo un commerciale, vuoi verificare resilienza, capacità relazionale e metodo. Questo approccio cambia il modo in cui si fanno domande e cambia anche la qualità delle risposte.
Un altro passaggio utile è inserire prove pratiche o simulazioni, compatibili con il ruolo. Non serve trasformare la selezione in un esame, ma una piccola prova può dare informazioni preziose. In molti contesti, una breve simulazione di attività, un caso realistico o un esercizio ragionato aiutano a vedere come il candidato affronta una situazione concreta, senza l’effetto “parole giuste al momento giusto”.
In questa fase diventa fondamentale anche la valutazione coerente. Se chi seleziona non ha criteri chiari, ogni colloquio diventa un episodio a sé. Al contrario, quando si ragiona per criteri, la selezione migliora e diventa più difendibile anche internamente, soprattutto nelle aziende dove le decisioni vengono condivise tra più persone.
Quando il recruiting viene costruito in modo strutturato, anche l’onboarding diventa più efficace, perché l’inserimento parte già da aspettative chiare, obiettivi realistici e responsabilità definite. Questo riduce le incomprensioni e aumenta la probabilità che la nuova risorsa possa integrarsi davvero nel team, senza frizioni inutili o tempi di adattamento troppo lunghi.
Conclusione: meno istinto, più qualità nelle assunzioni
Selezionare persone è una delle decisioni più importanti in qualsiasi organizzazione, anche nelle aziende piccole. Non perché ogni assunzione cambi la storia dell’impresa, ma perché ogni scelta sbagliata crea un peso che si trascina nel tempo: costi, rallentamenti, stress interno e discontinuità. E spesso la causa non è la mancanza di candidati, ma la mancanza di un metodo.
Un processo strutturato non elimina l’aspetto umano del recruiting, ma lo rende più efficace. L’istinto può essere un segnale, ma non dovrebbe essere il criterio finale. Il punto non è “fidarsi di meno delle persone”, ma fidarsi di più di un sistema che riduce gli errori e aumenta la qualità delle decisioni. Con un metodo migliore, le assunzioni diventano più coerenti, l’inserimento è più semplice e il lavoro del team è più stabile.
I libri giusti aiutano perché danno una cornice: insegnano a riconoscere distorsioni di giudizio, a progettare domande migliori, a capire cosa misurare davvero e a mettere ordine tra aspettative e obiettivi. Ma la parte decisiva è applicare questi principi con continuità. In fondo, la selezione è una competenza come le altre: migliora con studio, osservazione e pratica.
E quando un’azienda decide di trattare la valutazione delle competenze come un processo, non come un evento, i risultati si vedono. Non subito in modo spettacolare, ma in modo solido: meno turnover, più performance reale e più serenità operativa. Che alla fine è ciò che tutte le imprese cercano, anche quando non lo dicono apertamente.